Wenn die Krise den eigenen Pausenraum erreicht … → Studie untersuchte interne Krisenkommunikation innerhalb einer Organisationen

(Oberösterreichische) Behörden und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben bieten Sicherheit auf qualitativ hochwertigem Niveau. Eine neue Studie untersuchte interne Krisenkommunikation innerhalb dieser Organisationen. Dabei wurde untersucht, wie sich die praktische interne Krisenkommunikation in das Feld des Krisenmanagements einbettet und aktuelle Verbesserungspotenziale identifiziert.

Das provisorisch aufgestellte Notebook in der Teeküche überträgt die hastig angesetzte Pressekonferenz der Geschäftsleitung. Der Erfolgsdruck, der auf den Führungskräften lastet, ist sogar durch den kleinen LCD-Bildschirm spürbar. Die Kolleginnen und Kollegen sind emotional betroffen, von den Entwicklungen in der Organisation. Der Krisennewsletter, der gestern Abend an die Belegschaft übermittelt wurde, schlummert währenddessen im Posteingang bei den anderen 13 ungelesenen Nachrichten.

Wie wirken Krisen in der eigenen Organisation? Welche Bedürfnisse haben Mitarbeiter_innen, wenn die Krise den eigenen Pausenraum erreicht und wie kann man sie von dort abholen? Erfolgreiche Krisenkommunikation nach innen, kann Krisen wesentlich beeinflussen, ja sogar manchmal mit präventivem Charakter verhindern. Und dennoch führt interne Krisenkommunikation als Kommunikationsdisziplin ein Schattendasein, neben ihrer großen Schwester den Public Relations (Zerfaß et al, 2022). Im Jahr 2024 wurde eine Studie zur internen Krisenkommunikation in oberösterreichischen Behörden und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben (oö BOS) veröffentlicht, welche Verbesserungspotentiale für interne Krisenkommunikation identifiziert und beschreibt.

Verbesserungspotenziale können genutzt werden, als Chancen resiliente Eigenschaften zu aktivieren und zu fördern. Eine im Rahmen der Studie durchgeführte empirische Untersuchung liefert einen Überblick über die aktuelle praktische interne Kommunikation in oö BOS. Dazu wurde eine Kombination aus unterschiedlichen Methoden der qualitativen Befragung gewählt und Führungskräfte, professionelle Kommunikator_innen und Mitarbeiter_innen befragt.

Krisenmanagement ist mehr als Krisenbewältigung

Oö BOS setzen ihre Schwerpunkte im Krisenmanagement auf die Phase der Krisenbewältigung und -vorsorge, damit die Organisationsziele in Krisensettings gesichert werden. Die Performance der eigenen Organisationseinheiten in der Phase der Krisenbewältigung wurde dabei von den befragten Expert_innen mehrheitlich positiv bewertet. Dabei ließ sich im Rahmen der Studie ein spannendes Phänomen einer verzerrten Begriffsinterpretation beobachten. Während Krisenmanagement als in sich geschlossener zyklischer Managementprozess organisiert ist, konzentrierten befragte Führungskräfte den Begriff des Krisenmanagements auf die Phase der Krisenbewältigung.

Daraus resultiert eine Vernachlässigung der Phasen der Krisenprävention und Krisennachsorge. In diesen Phasen kann interne Krisenkommunikation einen wertvollen Beitrag liefern und mit Krisenbewusstsein assoziierte Werte der Organisationskultur, wie Motivation, Partizipation und organisationales Bewusstsein fördern. Die Organisation wird damit sensibilisiert auf mögliche Krisen und entwickelt die Fähigkeit Krisen frühzeitig zu erkennen oder gar zu verhindern. Im Rahmen der Krisennachsorge kann mit der Durchführung von Evaluierungen und dem Sammeln von Erkenntnissen über das eigene Verhalten während der Krise, organisationales Lernen initiiert werden. Das würde wiederum Potentiale schaffen, die einen konstruktiven Verbesserungsprozess fördern.

Mitarbeiter_innen im Spotlight

Mitarbeiter_innen haben eine wertvolle Informations-Rolle in der internen Krisenkommunikation, weil sie sensitive Fühler innerhalb der Organisation sind (Heide, 2021). Im Rahmen der empirischen Untersuchung konnte gezeigt werden, dass auch in der Perspektivenumkehr, Führungskräfte für Mitarbeiter_innen eine bedeutende Rolle einnehmen. Führungskräften wird die Kompetenz zugeschrieben Vertrauen zu fördern, Hilfe anzubieten und Wertschätzung zu vermitteln. Die Stärkung dieser Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeiter_innen, bietet für oö BOS die Chance WIN-WIN-Situationen zu generieren. Dabei sind positive Auswirkungen und Benefits im Rahmen der Krisenprävention, aber auch im Ablauf der Krisenbewältigung zu erwarten. Die daraus resultierende Erweiterung des Krisenbewusstseins wird die Sensibilität hinsichtlich der Bewertung von Situationen als Krise steigern. Daraus kann weiter gefolgert werden, dass durch die Erweiterung des Krisenbewusstseins, die Geschwindigkeit interner Krisenkommunikation erhöht werden kann, weil eine Identifikation von Krisensituationen schneller erfolgt und damit früher reagiert werden kann.

Im Krisenmodus feuert die interne Krisenkommunikation aus allen Rohren

Zu umfangreiche Kommunikation während einer Krise kann toxisch sein. Die empirische Untersuchung hat gezeigt, dass Kommunikationskanäle, die stetig für interne (Krisen-) Kommunikation genutzt werden, bereits in den Phasen vor und nach Bewältigung einer Krise, mehrheitlich als übersättigt bewertet werden. Die Konsequenz einer Informationsüberflutung bei Rezipient_innen mündet in einer Art Überdosierung inklusive damit verbundener negativer Konsequenzen für die Erreichung von Kommunikationszielen. Interne Krisenkommunikation verliert damit an Wirkung. Oö BOS sind in diesem Zusammenhang gefordert, die eigene interne Kommunikationsdisziplin zu schärfen und ihre Methoden der internen Kommunikation systematisch zu hinterfragen. Übrigens, die persönliche mündliche Information der direkten Führungskraft, wird von Mitarbeiter_innen am meisten geschätzt. In diesem Zusammenhang wurden die Vorteile zur unmittelbaren Möglichkeit der Nachfrage und die damit verbundene erhöhte Wahrscheinlichkeit der Verständigung von den Befragten hervorgehoben.

Resilienz ist keine statische organisationale Eigenschaft

Führungskräfte haben das sprichwörtliche Ruder in der Hand. Sie beeinflussen organisationale Werte der Kommunikationskultur, wie zum Beispiel dem Vertrauen, das Mitarbeiter_innen in die eigene Organisation haben. Entscheidungsträger_innen kommt die bedeutende Rolle der internen Ressourcenverteilung innerhalb der Organisation zu. Eine Organisationsdisziplin kann dann einer Erwartungshaltung gerecht werden, wenn sie mit ausreichend Ressourcen ausgestattet ist. Eine entsprechend hohe Erwartung in die Qualität interner (Krisen-) Kommunikation benötigt Personal, Koordination und Arbeitsmittel und das kostet. Es gilt hier die richtige Balance der Mittelverteilung zu finden, um ein zufriedenstellendes Qualitätsniveau zu erlangen. Expert_innen berichteten hier im Rahmen der Befragungen vom vorhandenen Bewusstsein rundum positive Eigenschaften interner (Krisen-) Kommunikation und einer widersprüchlichen Ressourcenverteilung innerhalb der Kommunikationsdisziplinen zu Gunsten der externen Kommunikation.

Resilienz ist keine statische organisationale Eigenschaft, sie sollte vielmehr Mind-Set sein. Schaffen wir Möglichkeiten interne (Krisen-) Kommunikation zu aktivieren und zu fördern. Betreiben wir Prävention, indem wir Partizipation fördern und auf die internen Expert_innen hören, schärfen wir die eigene Kommunikationsdisziplin und vermeiden Informationssturzfluten auf unseren internen Krisenkommunikationskanälen. Fördern wir Bewusstsein für die Möglichkeit von Krisen und Bewusstsein für Benefits interner (Krisen-) Kommunikation.

Der Autor des Artikels Ing. Stefan Kager, MSc. war während der Pandemiebewältigung 2020-2023 als Chef des Stabes im Roten Kreuz Linz / Linz-Land und Mitglied des Krisenstabs der Landeshauptstadt Linz im Einsatz. Im Rahmen der persönlichen Reflektion und Weiterbildung hat er das Feld der internen Krisenkommunikation in oö BOS in Form einer Studie untersucht. Die identifizierten Verbesserungspotenziale sollen oö BOS die Chance bieten, im Rahmen ihrer organisationalen Resilienz, konstruktive Verbesserungen einzuleiten, um auch zukünftig exzellente Unterstützung und Hilfe im Rahmen von Krisen anbieten zu können.

Quellen

Heide, M. (2021). Interne Krisenkommunikation: Eine Möglichkeit für Kommunikatoren, strategische Werte nachzuweisen. In S. Einwiller, S. Sackmann, & A. Zerfaß (Hrsg.), Handbuch Mitarbeiterkommunikation (S. 565–582). Springer Fachmedien Wiesbaden.

Kager, S. (2024). Interne Krisenkommunikation in oberösterreichischen Behörden und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben. 2024.

Zerfaß, A., Piwinger, M., & Röttger, U. (Hrsg.). (2022). Handbuch Unternehmenskommunikation: Strategie – Management – Wertschöpfung (3., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage). Springer Gabler.

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